“조언해달라”는 스토리로 회의 시작해 보라, 평범했던 직원의 잠재력이 터진다│인터비즈 좋구만

[DBR/동아비즈니스리뷰] '통제로부터 자율로' 시리즈 '하나회(β기사보기)'를 통해 자율성이 사원 성과 향상에 미치는 영향을 조사했다. 실은, 권한상입니다"와"자주성의 확보"가 조직 문화의 개선에 필요하다는 것은, 누구나가 인정합니다. 그러나 정작 왜 필요하고 어떻게 실현되는지에 대해서는 쉽게 답을 주지 못하는 경우가 많다. 인간의 마음을 길게 살펴보면 생각과는 달리 쉽게 실마리를 찾을 수 있다. DBR 268호에 실린 기사를 요약 소개합니다.원문기사 더 보기 (링크)

권한상입니다는 중요한 업무를 부하에게 할당하고 결정에 대한 책이라는 것을 말한다. 이를 통해 업무 수행의 범위와 판단의 자율성을 증대할 수 있으며 관리자의 승인 없이 행동할 수 있는 권한을 부여할 수 있다. 권한상입니다를 하면 자신의 효능감이 높아져 내적 동기나 자율성을 발휘하게 된다.​

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시카고 경영대학의 저명한 심학자인 애널릿 피스버(Ayelet Fishbach) 교수는 자율성이 흥미와 결합되면 조직의 정확성과 치밀함이 어떻게 강화되는지 연구했습니다. 반면 반적으로 사람들은 내적 동기(흥미, 관심 등) 없이 외적 동기(돈, 인센티브 등)만 보고 뛰어든 한 사람은 오래 하지 못합니다. 제 생각보다 더 서툴러요. 그래서 외적 동기에만 의존해 한 가지 결과를 예측하면 상당히 부정확하다. 이것은 심각한 "예정 오류"를 초래합니다. 예정 오류란 미리 예측한 대로 하나도 진행되지 않고 결과도 나쁘지 않은 모든 경우를 의미합니다.반면 내적 동기(흥미, 관심)로 시작한 하나는 자신이 예상한 만큼의 성과를 거두는 경우가 많다. 얼마나 아름답지 않게 하나 할 수 있는지, 어느 성과를 낼 수 있을지 스스로 판단할 수 있기 때문입니다. 중요한 것은 흥미와 관심을 가지고 한가지 하는 것은 자율적인 상황과 조직에서만 가능하다는 점입니다. 이는 조직과 리더가 해야 할 일을 분명히 말해준다.어느 하나를 시작하기 전에 그 하나를 통해 얼마나 나쁘지 않고 큰 금전적 보상을 받는지를 강조하면 팔로워는 필연적으로 낙관적 예정의 오류에 빠진다. 따라서조직과리더는어느하나를시작하기전에그하나의참뜻을알기위해가끔노력을해야합니다. 자율은 흥미와 관심이라는 내적 동기를 매개로 결과를 보다 정확하게 예측할 수 있게 해준다.

자율은 창조와 혁신을 낳는다고 한다. 왜?바로우연적협동이극대화된융통성과탄력성을갖추기때문입니다. 자율적인 조직에 대한 우려 속에서, 본인은 구성원이 이른바 "우르르 제일 먼저 한다"라고 하는 점입니다. 자율적 분위기가 상대적으로 강한 미군은 (속된 표현으로) 당본이기 때문에 군대라는 비아냥도 듣는다. 그러나 자발적인 조직의 힘은 위기의 순간에 발휘된다.​ 2차 세계 대전 당시 미군은 각기 다른 병종과 병과의 구성원들이 자기 첫 이 없는데도 적극 협력하고 역동적으로 대응했다. 해병대 본인 보병이 쓰러지자 공병이 부상병을 구출하고 대공포 사수가 쓰러지자 취사병이 기관포 대신 쏘았다. 앙숙이었던 해군과 육군도 협력했다. 해군 최고사령관 체스터 니미츠가 육군 최고사령관인 더글러스가 입안한 작전의 가치를 인정하고 통합지휘권을 양보한 사례가 있다.

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한편 독 1군과 1개 군은 평소 엄격한 규율로 자신이 맡은 1을 확실히는 모습으로 유명했다. 그런데 2차 세계 대전 패전 요인으로 되는 것도 했다 이런'엄격함'이다. 이들은 내부 규율과 규칙, 전통을 지나치게 강조해 다른 조직과 협력하지 못했기 때문이다. 실제로 1개 육군은 미드웨이 해전에서 자국 함대가 거의 전멸했다는 사실을 6개월이 지그와잉에 드러나게 됐다. 독 1군도 했다 공군과 육군이 거의 따로 놀고 히틀러가 전쟁 중 머리를 싸맸다고 합니다.조직원들은 평소 엄격한 규칙을 따르고 있습니다."타케에 전념하면 리더가 보기에는 매우 만족스럽다. 하지만 이것을 바로 "우리 조직에는 의문이 없다"고 생각하면 매우 위험하다.미래에는 어느 때보다 변화의 폭이 더 커지기 때문이다. 자율적인 조직은 이러한 변화에 따라 탄력적으로 대응하고 쉽게 적응합니다. 그래서 자율적인 조직의 힘은 결정적인 순간에 빛을 발합니다.

그러면 자율적 조직, 자율적 구성원은 어떻게 만들 수 있을까?첫째. 조언을 구하고 권한을 위임한다. 싱가포르 경영대학(Singapore Management University) 마이클 셸러(Michael Schaerer) 교수의 연구에 따르면 사람들은 자신이 영향력을 발휘하고 있다고 느낄 때 적극적으로 생각한다. 그리고 그 생각에 상대방이 귀를 기울이면 "책을 가지고 해 본다"는 자세를 가진다고 한다. 따라서 같은 얘기라도 생각이 있으면 말해보라기보다는 조언을 해 달라는 얘기로 회의를 시작하자.아무리 오전에는 위치의 부하라도 리더와 조직의 단점은 쉽게 발견할 수 있다. 따라서 높은 위치에 있는 사람일수록 오전에는 자세의 분위기를 만들고 조언해 달라고 요청해야 한다. 부하는 조언의 과정에서 자연스럽게 권한을 갖자 자신의 자율성과 내적 동기를 더욱 강화한다. ​ 2. 적절한 방향으로 동기를 자극한다.조직의 구성원이 달성하기 위해 일할 것인지 회피하기 위해 일할 것인지를 파악하고 그에 맞는 대응책을 강구해야 한다. 콜롬비아 대학의 심리학자 토리 히긴스(Tory Higgins)교수는 인간이 있는 일을 하려면 2개의 욕구가 작용한다고 주장한다.첫째는 좋은 것을 갖고 싶은 욕구이다. 그것이 Sound식이든, 상태든, 지위가든, 장소가든, 비록 사람이든 이야기였다. 이것을 "어프로치 동기"라고 부른다. 각각의 동기를 각각의 일에 적절히 맞추어 자극하는 것을 호환성이라고 하는데 접근 동기는 장기적인 일과 호환성이 높다. 즉, 결과가 나쁘지 않고 결실을 먼 미래에 볼 수 있는 것만큼 원하는 것을 갖기 위해 하자는 메시지에 사람들은 더 강하게 동기 부여가 된다.

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2번째는 싫어하는 것, 두려움을 피하기 저지하고자 하는 욕구이다. 여기서도 그 대상은 무수히 다양하다. 이것을 회피(avoidance) 동기라고 하죠. 회피 동기는 단기적인 처음과 호환성이 매우 높다. 처음을 제대로 하지 않을 때 직면하는 부정적인 상황을 강조하면 사람들은 단기적인 처음에 대한 강한 동기를 느낀다.호환성이 깨지는 경우도 있다. 장기적인 초반에 회피동기를, 당면한 초반에 접근동기를 자극해 사람들을 움직이려는 경우다. 이럴 때는 메시지 강도가 세 택지가 강해질수록 부작용이 심해진다. 그러므로 사람들이 스스로 올바른 방향으로 자기 점포하려면 동기가 상황 및 최초의 종류와 부합하지 않으면 안 되겠죠. ​ 3. 전문 의사는 추상적 비쵸은뭉우이에는 구체적인 메시지를 전합니다.전문의와 비전의가 역량을 발휘하는 환경은 서로 같지 않다. 전문의에게는 추상적이고 광범위한 주문을 하는 것이 좋다. 전문의들은 구체적인 요청을 받으면 그에 딱 맞는 아이디어, 자기 비결, 자기 자신에게 솔루션을 재빨리 떠올린다. 문제는 그 틀에서 친국어가 자신 없어 새로운 해법을 내놓기 어렵다는 점이었으니 추상적인 주문을 하고 종전보다 더 긴 시간을 주는 게 좋다. 역시 한 당신을 자주 구체적으로 보고하기보다는 믿고 기다릴 중요하다. 그러면 그들은 뜻밖의 결과를 조직에 가져다 줄 것이다

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비전문가에게는 구체적이고 명시적인 메시지와 지시를 내리는 것이 좋다. 이때 단계별로 진도를 확인하고 피드백을 한다. 뭔가에 익숙하지 않은 사람을 해당 과업에 몰두하게 하려면 진행과정을 단계적으로 꼼꼼히 살펴보는 것이 좋기 때문이다. 비전문가는 이 같은 과정을 통해서 자신의 유능함을 확인하며 점진적으로 자율성을 갖게 된다. ​ 4. 적극적으로 질문하는 분위기를 만든다.사람은 좋은 질문과 좋은 대답을 하면서 스스로 통찰력을 갖게 되고 더 강한 자율성을 갖게 된다. 그러나 상대적으로 높은 위치의 사람이 "이해할 수 있느냐, 이해했느냐, 예를 들어 동의하느냐"고 물으면 낮은 위치의 멤버들은 질문하기 어려워진다. 이 상황에서 질문을 하면 무능한 사람, 반항하는 사람으로 보이지 않을까 하는 걱정 때문이었다

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이를 해결하기 위해서는 더 높은 위치에 있는 사람이 이해의 책을 나쁘지는 않다로 돌리면 된다. 내 내용을 제대로 이해했느냐가 아니라 내 설명과 견해가 완벽하지 않았을 테니 어디가 명확하지 않았는지 좀 알려 달라는 내용이었다. 이 때 비교적 moning은 위치의 사람들은 처음 나쁘지 않고 이해되지 않는 부분을 확인하는 질문을 할 수 있다. 이미 설명했듯이 사람들은 이른바 조언의 형태로 견해를 내용으로 할 때 가장 자연스럽고 부수적으로 내용을 만들 수 있게 된다. 그래서 더욱 moning은 지위에 있거나 젊은 사람들도 강한 적극성을 띠어서 입을 열 수 있게 되는 것이었다. 간단해 보이는 이 작은 행동이 축적되면 조직의 자율성에 매우 큰 차이를 만들어낸다.​의 출처 프리미엄 경영 잡지 DBR 268호 필자, 김 김경일)너무 힘들다고 감정 학과 교수 ​[편집자 주]'테일러리즘'의 전성기는 4차 산업 혁명과 함께 막을 내린 것 같아요. 요즘은 관리와 통제 대신 자율성과 창의성이 주목받고 있습니다. 수평조직으로의 변신, 아이자일 조직문화의 도입등이 각광받는 것은 결국 기존의 관료제적인 통제를 넘어 자율적으로 일하는 방식이나 문화를 확립하는 것이 중요하기 때문입니다. 하지만 위계질서가 강하고 관료조직이 튼튼해진 기업의 조직문화를 바꾸기는 그리 쉬운 일이 아닙니다. 그렇다고 피할 수 있는 흐름도 아닙니다. '경영의 미래_통제에서 자율로' 시리즈를 통해 자율적인 조직을 만드는 비결을 알아보겠습니다. 많은 관심 부탁드립니다.

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